En coulisses avec des hauts dirigeants

Partage d’expérience : deux mois de formation du Codir d’une grande entreprise

Une prise de conscience collective et simultanée

Le parcours de formation « Manager-Coach » que je viens de terminer avec les 25 membres du Comité de Direction (CODIR) d’une grande organisation m’a beaucoup appris. Je vous livre ici, à chaud et en toute transparence, mon retour sur cette expérience très enrichissante qui pourra être utile aux équipes de dirigeants et aux coachs.

1er jour, 9h : Ils sont presque tous présents. Presque. C’est de coutume dans ce milieu. Le retard ou l’absence permet aussi de « marquer son rang ». Présents, mais peu enjoués d’être là, je le devine sans peine à leurs visages. Ils y ont été « invités » par le Directeur Général qui, ayant suivi et beaucoup apprécié le parcours 6 mois avant, a souhaité diffuser plus largement ses enseignements. Je décide donc de briser la glace immédiatement en démarrant par ces mots : « Vous êtes obligés d’être ici. Moi aussi. Cela nous fait déjà un point commun (sourire et petit silence). Si l’on y met chacun du sien, il peut se passer quelque chose durant ces 2 mois. » (Note : le parcours « Manager-Coach » comprend 4,5 jours répartis sur 2 mois). Ça a fonctionné. On était presque déjà complices. Presque.

C’était en septembre. Aujourd’hui, la formation vient de se terminer, je prends connaissance des évaluations de ces hauts dirigeants.

« C'est la première fois que je comprends et que j'adhère à 100% aux valeurs et au contenu d'une formation management » ; « cette formation permet de renforcer le collectif » ; « cette formation permet une prise de conscience collective et simultanée »…

Note globale moyenne 9/10.

Si l'on ne devait en retenir que l'essentiel ?

Bénéfice N°1 : Renforcer le collectif

Les retours des participants expriment que chaque journée de formation devenait une opportunité précieuse de consolider les liens entre les membres du CODIR. A ce niveau de responsabilité, la valeur ajoutée de tout apport qui permet de faire « prendre la mayonnaise » est très forte car les impacts positifs sur le reste de l'organisation (7000 salariés) sont alors démultipliés.

De leurs propres dires, c’est avant tout grâce au cadre pédagogique particulier de cette formation, qui conduit les participants à chaque jour, coacher et être coaché par un autre membre de l'équipe, sur ses véritables sujets du moment, pendant 2 mois. Cela a créé des liens de confiance et de proximité qu'aucune formation ou coaching traditionnels ne sont en mesure de faire naître. Les moments plus informels que partagent les participants pendant les temps de formation, à midi et en soirée, apportent le juste supplément de convivialité qui cimente l’ensemble.

Astuce : Il est important de noter ici que le renforcement d’un collectif de dirigeants de haut niveau, s’il est tant apprécié et relevé quand il apparaît, c’est parce qu’il se fait rare. Les tentatives sur ce point sont souvent peu concluantes, surtout quand ce renforcement du collectif est l’objectif recherché. La fameuse « cohésion d’équipe ». Pour qu’ils sonnent juste, les liens doivent se créer de manière inconsciente pendant que l’on participe à une activité commune. Si possible un savant mélange entre situations plaisantes, qui invoquent le partage, et délicates, qui font appel à l’entraide. Eviter l’eau tiède.

La formule 3x1,5 jours consécutifs de formation incluant des soirées conviviales, enrichis d'exercices réguliers en binômes entre les séances semble être un mix pertinent.

L’importance du portage au plus haut niveau

Au-delà de ces constats, soulignons avec le recul l'importance cruciale du soutien du Directeur Général. Son engagement volontaire dans le processus de transformation managériale depuis sa prise de poste et les retours positifs des participants à cette formation au cours des 5 années précédentes, ont constitué à n’en pas douter une condition très favorable à l’inscription de son CODIR dans cette démarche.

Astuce : construire une relation de confiance solide avec un Directeur Général volontaire, au point d’engager ce type d’action structurante, peut prendre du temps. Cinq ans dans notre cas. Pour le coaching et le management, comme pour le bon vin, tout est affaire de patience.

Ce sont des hommes et des femmes comme les autres

La moyenne des appréciations à chaud a été de 9/10, similaire aux centaines d’autres participants avant eux. Un des apprentissages pour moi a donc été que si le contenu de la formation et la façon de l'animer sont suffisamment intéressants et « nouveaux » pour eux, les hauts dirigeants s'investissent dans l'amélioration de leurs pratiques, comme les autres. Et ce, même s’ils n’ont pas été entièrement volontaires pour y participer.

Un autre apprentissage est que le niveau de responsabilités qu'est le leur et les nombreuses sollicitations « urgentes » qui leur sont adressées, font qu'ils disposent de moins de temps que certains autres managers. Pour une formation comme celle-ci, basée sur la pratique et la répétition quotidienne de « gestes techniques de coach », il convient peut-être de prévoir un taux de participation moindre. J'avoue être encore dubitatif sur ce point, étant donné qu’au cours de l’apprentissage une vision du management plus délégative leur est proposée, dont ils peuvent mettre en pratique sans délai les premières briques. Ce faisant, ils relativisent leur caractère « indispensable » et « l’urgence » des situations, se libérant par ricochet du temps pour la formation.

De plus, bien que les membres de ce CODIR soient quotidiennement plongés dans une culture d’entreprise dans laquelle les valeurs d'écoute, de confiance et de délégation sont régulièrement mentionnées, leurs modes de pensée et leurs postures réelles n'étaient pas forcément toujours alignées avec ce discours. Rien d’étonnant.

Astuce : Dans le cas d’une formation pour un groupe de hauts dirigeants garder à l’esprit ce bénéfice majeur, comme l’indique une participante, « une prise de conscience collective et simultanée », suivie si tel est le cas, d’une volonté de mettre en place des ajustements à ce niveau.

Un coach interne est une richesse pour l’entreprise

J’ai dispensé cette formation avec ma casquette de coach interne. Je suis pour une partie de mon temps, salarié par cette organisation. Je souhaite partager cette expérience car il y a encore quelques années, j’aurais pensé qu’il était impossible ou inapproprié qu’un coach salarié d’une entreprise coache ou forme ses propres hauts dirigeants. A bien y réfléchir, j’imagine que mes dirigeants pensaient la même chose. Deux croyances non fondées, entretenues par la méconnaissance de ce métier de coach.

Un coach interne est une richesse pour une entreprise. Il n’a pas d’autres limites que celles fixées par le cadre de déontologie de son métier, au même titre que n’importe quel autre coach. Pour peu qu’on lui fasse confiance et qu’on l’autorise, voire qu’on l’incite à « bousculer » le système. Même quand ça pique. Surtout quand ça pique !

Dans ce cas de figure particulier, comme indiqué plus haut, la confiance nécessaire à une intervention auprès d’un CODIR peut prendre du temps à se construire, c’est normal. D’autant que le risque est important pour le coach interne. Si cela se passe mal, il est immédiatement discrédité auprès de l’ensemble des plus hauts responsables de sa structure. Embêtant.

Astuce : On peut conseiller aux coachs internes qui voudraient se lancer dans l'aventure, de bien s'assurer avant que leur « produit » (la formation par exemple) est susceptible de susciter l'enthousiasme de dirigeants de ce niveau, jouissant pour la plupart d’une solide expérience.

Astuce : On peut conseiller également aux entreprises qui emploient des coachs internes d’être ouvertes à toute initiative de ce type. Le bénéfice est très fort puisque cela permet d’écrire sa propre culture et de capitaliser en interne l'expérience ainsi acquise par le coach.

Quels effets mesurables à terme ?

Une semaine à peine après la dernière journée de formation, il est bien évidemment trop tôt pour en dresser un bilan et en observer les effets. Nous pouvons cependant relever, à chaud, quelques détails susceptibles d’être révélateurs pour la suite.

Tout d’abord, les participants ont exprimé la demande d’une piqûre de rappel dans 6 mois pour poursuivre la démarche à la fois de formation et également (particulièrement ?) de consolidation du collectif.

Ensuite, des volontés concrètes de travailler différemment en Codir dès la semaine prochaine ont émergé et des propositions devraient être portées au sein du collectif à brève échéance.

D’autre part, cela a pour effet immédiat de repositionner le sujet managérial au sein de l’organisation. Tous les dirigeants en formation management, ça alimente forcément les discussions autour du café du matin. Tant mieux. Les notions de management, les postures, la délégation, la confiance, l’écoute etc. reviennent au cœur des préoccupations et « la Direction » montre qu'elle les prend au sérieux.

Moins encourageant, sur les 7 Directeurs généraux délégués de ce CODIR (les plus « haut gradés » après le Directeur Général), 3 seulement ont participé à ce parcours de transformation. Par conséquent, plus de 50% d’entre eux n’ont pas contribué à la consolidation des liens dans le groupe ni bénéficié de la « prise de conscience simultanée » qui le conduit à envisager des changements. Le taux de présence est bien plus élevé pour le reste du CODIR (l'ensemble des Directeurs), 23 sur 24.

Au final, et ce, quelles que soient les répercussions concrètes qui suivront (ou pas) cette formation en CODIR, cela représente un pas important franchi par cette organisation dans sa démarche managériale. C'est aussi avec un réel enthousiasme que je contribue, à ma mesure, à cette transformation, conscient que chaque petite avancée participe à un mouvement de fond bien plus large qui va dans le bon sens.