La puissance du peu

Il y a huit ans, je devenais coach interne.
Huit années passées depuis à accompagner des managers et des équipes, à former, à coacher, à expérimenter.
Huit années à être aussi le témoin privilégié des mouvements d’une organisation, de ses réactions, de ses résistances et de ces changements plus profonds qui ne deviennent parfois visibles qu’avec le temps.

Aujourd’hui, j’ai eu envie de partager ce que ces huit années m’ont donné à voir, à travers une histoire singulière. Et, en filigrane, quelques réflexions sur la place que peut occuper un coach et formateur interne dans ces transformations.

Un retour d’expérience, donc. Pas un modèle. Encore moins une recette.
Simplement un regard porté de l’intérieur sur une organisation en mouvement.

A toutes fins utiles.
Bonne lecture.

▶️ ✅ Version PDF en cliquant ici ▶️ ✅

------

La puissance du peu

Chronique d'une transformation discrète

Cette histoire est une histoire de formations, de salles de réunion, de carnets de notes, de machine à café, de managers volontaires, de journées de travail, de repas partagés, d’entrainement quotidien, de questions parfois inconfortables, de silences, d'éclats de rire, de doutes, de larmes aussi, de prises de conscience et de petits déplacements intérieurs. Une histoire de pratiques managériales en apparence ordinaire. En apparence seulement. Une histoire de rencontres et de changements profonds qui se tissent lentement, presque à bas bruit. L'histoire d'une organisation tout entière qui apprend progressivement à prendre soin d'elle-même. Une histoire qui interroge, en creux, une idée reçue : que la transformation nécessite le déploiement de moyens importants. Ce qui se raconte ici suggère autre chose. Que la puissance réelle est souvent du côté du murmure.

Le chant des signaux faibles

Lorsque j'ai proposé la première session de la formation Manager-Coach à la Région Occitanie en 2019, je n'imaginais absolument pas où cette aventure allait nous conduire.

À l'époque, il s'agissait d'une expérimentation. Douze managers volontaires acceptent de participer à une formation d'un type un peu particulier. Trois journées réparties en trois fois un jour. De l'entraînement quotidien. Beaucoup de pratique, peu de théorie. Une approche inspirée de mon métier de coach, centrée sur les situations réelles que les participants apportaient avec eux. Comme on apporte ce qu’on ne laisse jamais vraiment au bureau en partant le soir.

L'essai est concluant. Une deuxième session est organisée, puis d'autres encore. Progressivement, la formation trouve sa place. Sept ans plus tard, près de trois cents managers de la Région Occitanie l'ont suivie, représentant tous les niveaux hiérarchiques.

Mais ce que je veux raconter ici se passe à la marge de cette histoire-là.

À l'issue des deux premières promotions - vingt-quatre managers au total -, un petit groupe décide de continuer à se réunir. Personne ne le leur demande et surtout pas le coach-formateur. Aucun dispositif ne l'impose. Ils veulent simplement prendre du recul sur leurs pratiques et poursuivre la dynamique humaine et aussi professionnelle engagée pendant la formation. Pendant plusieurs rencontres, je les accompagne dans cette démarche. Ensemble, ils produisent des propositions, rencontrent le Directeur général des services, les lui présentent.

À l'époque, je trouve l'initiative intéressante, sans lui donner davantage d'importance.

C'est souvent comme ça avec les signaux faibles. On les croise. On leur accorde un regard distrait. Et on continue sa route.

Aujourd'hui, avec plusieurs années de recul, je crois que c'était peut-être le premier signe que quelque chose cherchait déjà à émerger.

Les années passent. En 2023, une nouvelle promotion réunit une quinzaine de managers. Ils décident de l'appeler "La promo Imbert", du nom d'un des participants rapidement identifié par le reste du groupe, suite à une anecdote cocasse. Ce genre de détail qui dit, sans le dire vraiment, qu'on commence à exister ensemble.

Un an plus tard, une dizaine d'entre eux me contacte pour organiser une session de perfectionnement d'un jour et demi. En cohérence avec les principes dispensés en formation (autonomie, confiance...) , ils prennent alors en charge la logistique, mobilisent leurs collègues et ne me sollicitent que pour la partie pédagogique.

En 2026, plusieurs d'entre eux organisent de A à Z une nouvelle session, cette fois de trois jours consécutifs, en Lozère. Pour certains participants, cela représente entre 2h30 et 3h30 de trajet. Le tout sur la base du volontariat. Aucun caractère obligatoire. Aucun enjeu de carrière. Aucun avantage particulier à en attendre.

Un format exigeant qui les pousse dans leurs retranchements, inspiré du dispositif de supervision proposé aux coachs professionnels par Alain Cardon, l'une des références mondiales du coaching systémique.

Je me souviens avoir pensé que c'était un peu improbable. Et puis ils l'ont fait.

Cette session en Lozère constituait la matière initiale de l'article que je voulais écrire. Mais plus j'avançais dans l'écriture, plus je réalisais que le véritable sujet n'était pas cette session de trois jours, c'était ce qu'elle révélait. Avec le recul, je crois que le groupe qui s'est retrouvé en Lozère n'est que la partie émergée d'une évolution plus profonde, déjà silencieusement à l'œuvre depuis plusieurs années. Pas seulement dans ces groupes de managers-coachs. Dans l'organisation tout entière.

Alors, qu'est-ce qui pousse des managers à consacrer plusieurs jours, plusieurs heures de déplacement et une partie de leur temps personnel pour continuer à apprendre ensemble ? En d'autres termes, qu'est-ce qui fait que des gens comme eux se retrouvent en Lozère avec quelqu'un comme moi ?

L'envie de s'en saisir

Au cours des deux dernières années, onze sessions de perfectionnement ou de supervision du même type ont été organisées en autonomie par des groupes de six à douze participants, réunissant au total près de quatre-vingts managers. Ils ont proposé les dates, trouvé les lieux, recruté les participants et organisé la logistique.

La Lozère n'est donc pas une exception. C'est une destination parmi d'autres sur une carte qui ne cesse de s'agrandir.

L'histoire de la "promo Imbert" raconte en réalité une évolution bien plus large, que j'observe de l'intérieur depuis quelques années. Elle en est simplement l'une des manifestations les plus visibles et les plus abouties. Le sommet d'un iceberg dont j'ai mis du temps à percevoir l'étendue.

En accompagnant ces différentes initiatives, quelque chose a progressivement retenu mon attention. Dans la plupart des dispositifs de formation classiques, le mouvement est essentiellement descendant. L'organisation identifie un besoin, engage des moyens, construit une offre, la met à disposition. Et les participants s'y inscrivent. C'est une mécanique rodée, prévisible, rassurante et parfois gourmande.

Ici, quelque chose s'est inversé.

Les managers ne se contentent plus de participer à une formation disponible sur un catalogue. Ils prennent eux-mêmes l'initiative de poursuivre leur développement. Ils créent les conditions de leur propre apprentissage. Ils ne se comportent plus comme des consommateurs de formation. Ils deviennent acteurs de leur développement.

La nuance est considérable.

Car lorsqu'un groupe de managers décide d'organiser lui-même un espace de perfectionnement pour continuer à progresser dans son métier, il ne délègue plus la responsabilité de son développement à l'institution ou au formateur. Il s'en saisit. Et ce faisant, il offre quelque chose à l'organisation tout entière. Une énergie, une émulation, un exemple de ce que peut produire un collectif qui choisit librement de progresser ensemble.

D'une certaine manière, ces managers appliquent à eux-mêmes ce qu'ils cherchent à développer autour d'eux. Leur posture est profondément modélisante.

Cette évolution me paraît particulièrement intéressante parce qu'elle traduit un changement d'état d'esprit. Ces "initiatives apprenantes" émergent du terrain. Elles ne sont ni prescrites, ni imposées. Et chaque fois que j'en observe une nouvelle, je me dis la même chose : ces gens considèrent que leur métier - le management - mérite qu'ils continuent à y consacrer du temps, de l'énergie et de l'attention.

Les onze sessions organisées, les quatre-vingts managers impliqués, la session de trois journées en Lozère : ce sont des faits observables. Mais je crois qu'ils révèlent une évolution qui dépasse largement le seul dispositif de formation.

Ce qui est peut-être en train d’évoluer, en réalité, c'est la culture managériale globale de l'organisation elle-même. Une manière de considérer que le développement du management ne relève plus uniquement des ressources humaines, de la hiérarchie ou des intervenants extérieurs, mais devient progressivement une responsabilité partagée par une partie au moins des managers eux-mêmes.

Au fond, la fameuse transformation managériale commence peut-être le jour où le développement du management cesse d'être l'affaire de quelques-uns – DRH ; top management - pour devenir celle de tous ceux qui exercent ce métier. À partir de ce moment-là, le management devient quelque chose que des managers choisissent collectivement de faire vivre, d'améliorer et de transmettre.

Avec le temps, j'ai vu apparaître une autre évolution, plus discrète encore. L'objet de leur engagement semble progressivement s'élargir. Les managers qui s’impliquent dans cette dynamique souhaitent que les progrès réalisés ne restent pas confinés à leur périmètre, mais contribuent plus largement au développement des pratiques managériales de l'organisation tout entière. Comme si le centre de gravité se déplaçait lentement, presque à leur insu : de "moi" à "mon équipe", puis à "notre promotion", à "la communauté des managers" et, finalement, au "management de notre organisation".

Un cercle qui s'élargit. Doucement. Sans que personne ne l'ait vraiment décidé.

Lire entre les lignes

Il y a donc des choses qu'on ne voit pas sur le moment. On est trop dedans, trop occupé à animer, à écouter, à ajuster. Et puis un jour on prend du recul, on regarde le chemin parcouru, et on réalise que les signes étaient là depuis longtemps. Les systèmes humains évoluent rarement de manière linéaire et encore moins sous l'effet d'un seul événement. Mais ils produisent certains symptômes. Des signes avant-coureurs, discrets, qu'on ne sait pas toujours lire sur le moment.

Le premier signe qui me vient à l'esprit est celui que j'ai évoqué plus tôt.

Le groupe de managers qui décide de continuer à se réunir après les deux premières promotions Manager-Coach, en 2019, et rencontre le Directeur Général des Services pour lui présenter ses propositions. À l'époque, j'y vois une initiative singulière et courageuse, certes, mais isolée. Un beau geste, comme il en existe parfois, et qu'on oublie trop vite. Cette démarche restera d'ailleurs sans lendemain, la collectivité ne percevra pas non plus le signal faible d'un mouvement déjà à l’oeuvre.

Quelques années plus tard, un groupe de managers commence à organiser lui-même ses sessions de perfectionnement. Il ne se contente plus de participer à une offre existante. Il crée les conditions de son propre apprentissage. Puis d'autres groupes l'imitent. Le phénomène se reproduit. Il s'installe, tranquillement, naturellement.

Une initiative isolée aurait pu relever du hasard. Onze sessions réunissant quatre-vingts managers en deux ans racontent déjà autre chose.

Un autre indice me paraît particulièrement intéressant, plus qualitatif, plus difficile à mesurer mais impossible à ignorer.

Lors des sessions de perfectionnement ou de supervision, les managers démontrent une capacité croissante à travailler la finesse de leur métier. Ils ont dépassé de très loin les notions générales de management et s'attardent sur des compétences précises que l'on trouve habituellement chez les coachs professionnels. Ils deviennent des artisans haute couture du management.

J'y vois le signe d'une communauté qui développe progressivement une grande finesse d'observation de son propre métier. Et cette finesse ne reste pas confinée à la personne du manager. Elle se propage. Un manager me disait récemment que le plus grand changement qu'il avait vécu depuis la formation n'était pas dans ce qu'il faisait différemment, mais dans ce qu'il voyait désormais - des choses sur lesquelles “il était jusque-là aveugle”. Ce glissement du faire vers le voir est peut-être l'un des effets les plus profonds et les moins visibles de ce type de travail. Quand un manager commence à percevoir ce qu'il ne percevait pas, c'est tout le système autour de lui qui commence à bouger.

Ces transformations systémiques prennent parfois des formes inattendues. Une manager me rapportait qu'après la formation, et grâce à sa nouvelle posture, moins dans le contrôle, plus dans la confiance accordée à son équipe -, quelque chose d'étrange s'était produit : sa messagerie était à jour. Pour la première fois depuis des années. Ce détail en apparence anecdotique dit en réalité quelque chose d'essentiel : quand un manager cesse de porter ce qui appartient à ses collaborateurs, il se libère. Et quand il se libère, l'équipe prend sa place. Le système entier se réorganise - parfois jusqu'aux boîtes mail. (NDLR : la multiplication des mails, si souvent envisagée comme un sujet technique ne serait donc qu’un symptôme d’autre chose de bien plus organique ? ;-) )

Un autre exemple illustre ce même déplacement du centre de gravité, de soi vers son équipe, puis vers l’organisation elle-même. Cinquante équipes, suivant la volonté de leurs managers, ont rejoint le dispositif de l'Equipomètre, développé en interne. Chaque trimestre, ces équipes prennent de la hauteur sur leurs modes de fonctionnement et leurs processus, pour les améliorer collectivement. Ce n'est plus le manager seul qui travaille sur lui-même. C'est l'équipe entière qui apprend à s'observer et à progresser. Le cercle s'élargit encore.

Un autre symptôme me paraît relever davantage du registre culturel, et c'est peut-être celui qui me touche le plus.

Les managers ne se contentent plus de trouver les lieux, organiser les repas et prendre en charge la logistique. Ils recrutent aussi de nouveaux volontaires pour que la dynamique perdure. Autrement dit, ils prennent progressivement soin du dispositif lui-même. Comme on prend soin d'une flamme qu'on ne veut pas voir s'éteindre.

Lorsque des signaux faibles deviennent des signaux plus forts, lorsqu'ils se répètent dans le temps, lorsqu'ils touchent à la fois les comportements, les dynamiques de groupe et la culture, j'ai de plus en plus de mal à les considérer comme de simples coïncidences.

J'y vois les symptômes d'un système qui commence à changer. Commence, seulement. Car la Région Occitanie compte huit mille salariés, dont huit cents managers. Ce qui se raconte ici ne concerne qu'une poignée d'entre eux. Ce n'est pas une transformation accomplie, c'est quelque chose qui germe. Et c'est peut-être précisément ce qui rend la chose intéressante. Les transformations réussies commencent rarement par le centre mais par la périphérie. Le noyau d’une cellule est en effet fondamentalement conservateur, par fonction.

Regarder pousser

Cette évolution ne concerne pas uniquement l’organisation et les managers. Elle a également transformé progressivement ma propre posture. Et c'est peut-être l'un des enseignements les plus inattendus de cette aventure.

Depuis longtemps, mon intuition est que ma plus-value de coach et formateur ne réside pas dans les contenus que je transmets. Je crois davantage qu'elle réside dans la conception d’architectures pédagogiques propices à l'apprentissage. Une sorte d'écosystème dans lequel vont évoluer les participants pendant le coaching ou a formation. Mon expertise réelle consiste à imaginer cet environnement, à le rendre suffisamment exigeant pour favoriser des apprentissages de qualité, suffisamment sécurisant pour permettre l'authenticité, à y plonger les participants le temps de l'infusion, à en garantir le cadre et laisser agir.

Avec les années, j'ai surtout appris à simplifier. À retirer. À alléger. À la manière d'un écrivain accompli qui sait ce qu'il peut ne pas dire. Je crois qu'un formateur apprend lui aussi avec l'expérience ce qu'il n'est pas utile d'évoquer. Ce qu'il peut enlever sans diminuer l'impact. Souvent même en l'augmentant.

Dans les sessions de perfectionnement ou de supervision que j'anime aujourd'hui, je me plais à pousser cette logique le plus loin possible. Il n'y a ni PowerPoint, ni programme détaillé, ni boîte à outils à transmettre. Très peu de préparation, voire aucune. Très peu de contenu descendant, voire aucun. Le groupe arrive avec ses situations réelles, ses réussites, ses difficultés, ses questionnements du moment. Et nous travaillons à partir de cette matière brute, par la pratique en situations réelles. À mains nues, pourrait-on dire.

Le format de ces sessions reste très directement inspiré des dispositifs de supervision proposés par Alain Cardon aux coachs professionnels. Pendant longtemps, j'aurais pensé qu'un travail de cette nature et cette intensité leur était réservé. Ce qui continue aujourd'hui à me surprendre, c'est la capacité des managers à s'y engager pleinement. L'expérience montre que lorsqu'ils travaillent sur leurs véritables sujets - ceux qui les préoccupent réellement dans leur quotidien -, dans un environnement favorable, les managers sont capables d'aller très loin dans l'analyse de leurs pratiques et dans la remise en question de leurs habitudes. Bien plus loin qu'on ne l'imaginerait de prime abord.

Ma posture y est beaucoup plus proche de celle du coach que de celle du formateur traditionnel. Elle repose davantage sur l'écoute que sur l'explication. Davantage sur ce qui se passe en temps réel que sur ce qui est préparé, figé. Davantage sur les questions que sur les réponses. Davantage sur la confiance accordée au groupe que sur l'expertise affichée par l'animateur.

Avec le temps, j'ai également constaté autre chose qui pourrait sembler paradoxal.

Moins je prépare, plus le groupe travaille. Moins j'interviens, plus les échanges deviennent profonds. Plus je laisse de liberté, plus l'engagement grandit. Et plus j'accepte de ne plus être au centre, plus le groupe prend sa place.

Il m'a fallu du temps pour apprendre à faire confiance à ce vide apparent, à ne pas le combler trop vite, à laisser le silence faire son travail. Je m'y attèle et mesure mes propres progrès de session en session. En réalité, c'est moi qui suis en formation.

Lorsque le groupe organise lui-même la session, choisit le lieu, recrute les participants et définit le moment où il souhaite se retrouver, le formateur n'est plus à l'initiative du dispositif. Il sert une volonté. Un besoin exprimé par le groupe. Il ne cherche plus à faire fonctionner le dispositif. Il accompagne à la façon d’un coach un système qui produit lui-même certaines de ses dynamiques d'apprentissage.

Ce déplacement de ma propre posture n'aurait pas eu lieu sans le déplacement parallèle de l'organisation elle-même. L'un et l'autre évoluent ensemble, progressivement, et parfois se nourrissent mutuellement.

Une forme moderne de compagnonnage

Aujourd'hui, j'ai le sentiment d'assister à l'émergence, au sein même de l'organisation, d'une communauté de professionnels qui choisit librement de continuer à travailler son métier. Ensemble. Une communauté qui, par sa seule existence, illustre que le système global auquel elle appartient est en train de bouger.

Dans une formation classique, les participants viennent d'abord acquérir des connaissances ou développer des compétences. Ici, il se passe autre chose. Les managers viennent évidemment continuer à progresser, mais ils viennent aussi retrouver un collectif avec lequel ils partagent des valeurs et une vision de leur métier. Au fil des sessions, les apprentissages individuels semblent laisser progressivement une place plus importante à une dynamique collective. Le groupe devient lui-même un espace d'apprentissage. C'est une fois encore extrêmement modélisant pour eux en termes d'analogie avec leurs propres équipes.

Je me demande parfois quel a été le point de départ de tout ça. Peut-être que certaines aventures laissent derrière elles davantage que des souvenirs ou des apprentissages. Elles créent des liens, une manière commune de regarder le métier, parfois même le sentiment d'appartenir à une même famille de pensée. Avec le recul, je crois que la formation Manager-Coach a joué ce rôle-là. Plusieurs participants l'ont dit expressément. Elle a constitué une expérience suffisamment forte pour donner envie à certains de poursuivre le chemin ensemble, au sein d'un collectif de pairs partageant une même vision du métier de manager et les valeurs qui l'accompagnent. Sans cette expérience initiale, rien de ce qui a suivi n'aurait probablement eu lieu.

Cela me fait parfois penser aux compagnons qui apprennent un métier en parcourant les routes, non seulement pour acquérir des techniques, mais aussi pour se confronter à d'autres pratiques, d'autres regards, d'autres façons d'exercer leur profession, autour de valeurs communes. Des gens qui font confiance à la route autant qu'à ce qu'on leur a enseigné. J'y retrouve quelque chose d'essentiel : l'idée que l'on apprend un métier tout au long de sa vie, et que cet apprentissage se nourrit autant des autres professionnels que des savoirs eux-mêmes.

Peu à peu, je vois apparaître des comportements qui n'étaient pas présents au départ. Les managers intègrent spontanément les nouveaux participants, proposent des lieux d'accueil, prennent en charge l'organisation, relancent le groupe lorsque l'envie d'une nouvelle session se fait sentir, n'hésitent plus à partager leurs difficultés, même les plus sensibles et se rendent régulièrement à des RDV, entre eux, pour continuer à s’entrainer en autonomie. Rien de tout cela n'est demandé. Rien n'est inscrit dans un dispositif. Ces comportements émergent progressivement parce que le groupe considère qu'ils font désormais partie de son fonctionnement normal. Comme si certaines choses allaient maintenant de soi, sans que personne n'ait eu besoin de les ériger en règles.

Ce qui me touche le plus dans cette évolution est sans doute sa discrétion. Rien de spectaculaire. Pas d'effet d'annonce, pas de communication particulière, pas de prétention à transformer les choses en grandes pompes. Tout se construit avec beaucoup de simplicité, presque silencieusement.

Les liens se tissent au fil des rencontres, des repas, des moments de travail et des conversations. Sans que personne ne l'ait véritablement décidé, ces managers deviennent progressivement des compagnons de métier. Et, d'une certaine manière, des compagnons de route.

Un système qui prend soin de lui-même

Vues sous cet angle, certaines initiatives observées au cours de ces dernières années prennent une signification nouvelle. Elles présentent même, à mes yeux, un caractère discrètement subversif. Celui d'une dynamique qui émerge des profondeurs du système, se développe progressivement, puis en transforme peu à peu les habitudes. Une dynamique discrètement subversive, au sens où elle vient d'en bas et modifie progressivement ce qui semblait aller de soi.

Une révolution silencieuse, sans affrontement, sans injonction, sans grand discours. Sans autre moteur que la décision, prise collectivement et librement, de prendre soin de son métier. On investit souvent beaucoup de force - des budgets, des dispositifs, des plans de transformation - pour des résultats décevants. Ce qui s'est construit ici n'a mobilisé que peu de moyens. Et pourtant les lignes ont bougé.

Je ne sais pas jusqu'où cette évolution ira. Ces choses-là ne se prévoient pas, elles se découvrent, au fil du chemin, dans le rétroviseur.

En revanche, je crois que cette aventure ouvre une question plus fondamentale. Et si le véritable enjeu du coaching et de la formation n'était pas seulement de développer des compétences individuelles, mais de permettre à une organisation d'acquérir progressivement les capacités nécessaires pour prendre soin d'elle-même ?

Jusqu'où ?

Pendant longtemps, j'ai moi-même fait partie de cette logique. Celle des apports extérieurs, des formateurs, consultants, coachs ou experts qui viennent transmettre des méthodes et accompagner les transformations. J'arrivais avec mes outils, mes supports, mon programme. J'étais de passage. Une logique du dehors vers le dedans, du haut vers le bas, de l'expert vers l'apprenant. Je ne la renie pas, elle a sa valeur. Mais ce que j'observe depuis sept ans m'amène à envisager autre chose.

Je me demande jusqu'où cette organisation peut aller ?

J'imagine assez facilement comme prochaine étape que ce qui reste aujourd'hui encore à la marge se diffuse plus largement - que des managers aient naturellement le réflexe de solliciter un collègue lorsqu'ils rencontrent une difficulté, en toute confiance. Non parce que celui-ci détient une réponse, mais parce qu'il a acquis les compétences lui permettant d'accompagner n'importe lequel de ses collègues, sur n'importe lequel de ses sujets, à la manière d'un coach. J'imagine tout aussi facilement ces mêmes managers répondre à cette sollicitation, non parce qu'ils occupent une position hiérarchique particulière, mais parce qu'ils ont progressivement développé la capacité d'écouter, de questionner, d'aider à prendre du recul et d'accompagner un collègue dans sa réflexion afin qu'il trouve ses propres solutions. À vrai dire, je n'ai pas besoin d'imaginer entièrement, cela existe déjà mais reste marginal.

Parfois même j'envisage cette dynamique de solidarité et d'entraide au service de coachings d'équipes en interne.

Comme une équipe de kinésithérapeutes qui soigneraient eux-mêmes les douleurs et les blocages de chacun d'entre eux. L’analogie avec l’entreprise est frappante. Améliorer la santé des “articulations” si indispensables à tout “corps” et à ses “membres”.

Je trouve cette perspective particulièrement stimulante. Elle dessine une organisation qui développe progressivement en son sein les compétences nécessaires pour accompagner ses propres difficultés, apprendre de ses expériences et avancer par elle-même. Avec un recours de moins en moins fréquent aux ressources extérieures.

Et si l'on pousse la réflexion encore un cran plus loin ? Les effets de cette transformation sont perceptibles au niveau des managers, de leurs équipes, de l'organisation dans son ensemble. Mais jusqu'où s'étendent-ils vraiment ? Des pratiques managériales transformées produisent-elles des effets sur la qualité des politiques publiques régionales, et in fine sur les habitants d'Occitanie ? Rien ne permet de le dire. Un travail d'évaluation rigoureux, voire scientifique, serait nécessaire pour mesurer ces effets à chaque niveau du système.

En refermant cet article, je mesure à quel point mon regard a évolué depuis 2019. Je pensais proposer une formation. Rien de plus.

Sept ans plus tard, j'ai le sentiment d'avoir surtout eu le privilège d'observer, de l'intérieur, les premiers mouvements d'une organisation qui apprend progressivement à développer sa capacité à prendre soin d'elle-même.

En écrivant ces lignes, je suis retombé sur quelques notes rédigées il y a trois ans. J'y avais écrit, presque comme finalité à mon métier voire à ma carrière, qu'un jour j'aimerais pouvoir raconter l'histoire d'une organisation dans laquelle les managers se soutiennent entre eux, se coachent entre eux, continuent à se perfectionner ensemble et considèrent le développement du management comme une responsabilité partagée. J'y avais aussi noté l'espoir de voir émerger de nouvelles compétences d'écoute, de confiance et d'entraide, un sentiment d'appartenance à une communauté, de vivre quelque chose d'unique et la fierté de participer à cet élan un peu singulier.

À sa lecture aujourd'hui, je me dis que j'ai peut-être commencé cet article sans le savoir il y a trois ans.

Je ne sais pas jusqu'où cette évolution ira, ni si ce qui s'est construit ici aurait prospéré de la même façon sous les feux d'une politique institutionnelle affichée. Ce qui s'est développé l'a été en dehors des projecteurs, sans label, sans dispositif officiel. Cette discrétion est-elle une simple caractéristique de la démarche, ou en est-elle une condition ? La question reste ouverte.

Au final, je me demande si la véritable transformation managériale ne commence pas le jour où les managers décident, simplement, de se saisir de leur métier et ne plus attendre que d’autres le fassent à leur place. De faire du management un bien commun dont ils choisissent individuellement et collectivement de prendre soin.

Une belle définition du compagnonnage, finalement. Ancienne comme ses métiers. Nouvelle comme ce qui se construit en Lozère, un repas partagé après l'autre, une session après l'autre, sans que personne n'ait vraiment décidé que ça allait durer.

Et chez vous, c’est plutôt “en force” ou murmure ? ;-)